——來自北自科技董事、總經理王勇的深度思考
當“內卷”成為行業口頭禪，是坐以待斃還是絕地反擊？北自科技掌舵人王勇先生沒有給出雞湯式的安慰，而是用近乎殘酷的坦誠，剖析了物流系統整合商正集體面臨的困境——這不是整合商的困境，是當前這個時代的特點物流。 “破局”的鑰匙，究竟藏在哪裡？他的深度思考，或許能給你一個清醒的答案。
王勇
北自所（北京）科技發展股份有限公司董事、總經理
近日，在由《物流技術與應用》主辦的2025 第十三屆全球智慧物流產業發展大會暨 2025 全球物流裝備企業家年會上，北自所（北京）科技發展股份有限公司（以下簡稱“北自科技”）董事、總經理王勇丟擲的這四個問題，瞬間戳中了無數從業者的痛點物流。當BANI時代的不確定性席捲而來，曾經站在產業鏈中游、風光無限的物流系統整合商，如今卻陷入“四面楚歌”的內卷困境——上游裝備商向下延伸，下游客戶向上跨界，友商競爭白熱化，外部環境多變幻。是在存量博弈中黯然出局，還是在變革創新中突圍破局？王勇結合北自科技的實踐經驗與行業觀察， 以《破局？出局？——BANI 時代物流系統整合商發展的思考》為題給出了極具思辨性的答案，值得每一位物流人深思。
BANI時代下的行業真相：繁榮褪去物流，內卷加劇
提及物流行業的發展，王勇用“高速增長後增速放緩”概括當前態勢物流。官方資料顯示，行業整體仍保持增長韌性，但曾經的爆發式增長已難再現；從上市企業年報來看，營收規模持續擴大的背後，是利潤水平的分化——企業利潤表現與自身結構、產品佈局深度繫結，行業“賺規模不賺利潤”的痛點逐漸凸顯。
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在這樣的行業背景下物流，大家深感行業競爭激烈，而這一切，都離不開的“BANI時代”的底層邏輯，王勇進一步分析了“BANI時代”四大特點：
B（脆弱，Brittle）：無論是企業經營還是從業者心態，都經不起市場波動的衝擊，一點風吹草動就可能陷入被動，企業抗風險能力與心理承受力均顯脆弱；
A（焦慮物流，Anxious）：“企業該怎麼活”成為企業家的日常拷問，訂單壓力、成本壓力、競爭壓力層層疊加，焦慮無處不在；
N（非線性物流，Non-linear）：一年到頭辛苦打拼，賬上卻難有盈餘，付出與回報嚴重不匹配，“勞而少獲”成為常態；
I（難以理解，Incomprehensible）：低價競爭、非常規方案頻現，行業競爭邏輯逐漸“失真”，從業者陷入認知困惑物流。
追本溯源，這種困境的背後藏著經濟規律的必然物流。法國經濟學家朱格拉曾言：“蕭條的唯一原因就是繁榮。”王勇直言，過去十年物流行業的快速崛起，吸引了大量玩家湧入，從“藍海”到“紅海”的轉變，本質上是過度繁榮引發的充分競爭。當“中國式競爭”異化為“最好的產品+最低的價格”，行業內卷便成了必然結果——國外企業信奉“優質優價”，消費者願意為品牌溢價買單，但國內客戶卻鮮有願意為物流系統支付合理溢價的，這讓整合商陷入“不低價沒訂單，低價沒利潤”的死迴圈。
中游困局物流：從“八面玲瓏”到“四面楚歌”
在產業鏈中，物流系統整合商曾佔據“承上啟下”的核心位置：上游對接控制器、機器人、輸送機等裝備供應商，下游服務於31個製造業大類、130多個細分領域，外部連結研究院所、政府機構等外部資源，同時還與友商形成競爭合作關係物流。
但如今，這個曾經“八面玲瓏”的位置，卻成了“四面受壓”的尷尬地帶物流。王勇剖析了整合商的核心優劣勢，更點出了當前的生存危機：
從優勢來看，整合商手握四大核心籌碼：直面客戶的市場優勢，能精準捕捉需求並提供定製方案；專注系統整合的技術優勢，可透過定製化服務幫客戶降本增效；依託中游位置的資源優勢，能整合上下游生態資源；培養複合型人才的人才優勢，成為行業人才蓄水池物流。
但短板同樣致命：裝備依賴外採，核心技術卡脖子，發展主動權受限；人力成本高企，看似技術密集型，實則兼具勞動密集型屬性物流。
更嚴峻的是外部威脅的加劇：上游裝備商向下延伸，從“供應商”變身“競爭者”；下游客戶跨界入局，認為“買裝置不如自己做整合”；甚至研究院所、企業研發部門也紛紛涉足整合業務，進一步擠壓市場空間物流。內憂外患之下，整合商的生存空間被不斷壓縮。
破局關鍵物流：三大核心抓手+三條核心路徑
“內卷不是死局，關鍵是找到破局的方向物流。”王勇強調，在行業週期與宏觀環境的雙重影響下，整合商破局需牢牢抓住三大核心抓手，走好兩條核心路徑。
三大核心抓手
抓手一：緊跟宏觀政策物流，錨定製造業升級方向
回顧行業發展，政策導向始終是重要推手物流。從《中國製造2025》的出臺，到各類製造業轉型升級補貼政策的落地，直接推動了物流行業的十年繁榮。王勇指出，未來行業發展仍需“跟著政策走”，當前國家強調產業結構調整、大力發展戰略性新興產業，這正是整合商的核心機遇。
更重要的是，要看清製造業的未來方向——向高階製造業升級，從“賣產品”向“賣服務”轉型物流。“中國的未來看製造業，製造業的未來看中國。”王勇直言，國家已明確“抓製造業”的核心抓手，整合商唯有深度繫結高階製造業，提供高水平的一體化服務，才能跳出低價競爭的泥潭。
抓手二：認清行業週期物流，理性應對階段變化
行業發展有其客觀規律，從初期的紅利期、中期的內卷期，到後期的平穩期，是必然的演進過程物流。當前行業正處於中期階段，競爭激烈、利潤承壓是常態，但這並不意味著沒有機會。
王勇認為，企業需理性看待週期變化：不盲目追求規模擴張，而是聚焦核心能力提升；不糾結於短期利潤波動，而是著眼於長期價值沉澱物流。當行業進入後期平穩期，競爭規則會趨於穩定，那些真正具備核心競爭力的企業，終將獲得可持續發展的空間。
抓手三：打造核心競爭力物流，築牢生存根基
“每個企業家都要問自己兩個問題：我的核心競爭力是什麼？我憑什麼能在競爭中脫穎而出？”王勇強調，核心競爭力是企業的“護城河”，而核心競爭力的核心，在於“創新”與“專精特新”物流。
國家大力倡導的“專精特新”，正是整合商破局的關鍵路徑物流。王勇解釋，“專精特新”不是遙不可及的目標，而是企業發展的底層邏輯——把產品做專、做精、做特、做新，透過差異化競爭避開內卷。他以歐洲隱形冠軍企業為例，這些企業深耕細分領域，靠一款核心產品壟斷全球市場，不盲目擴張、不參與低價競爭，反而實現了穩定盈利。
三條核心路徑
在此基礎上物流，王勇提出了專精特新+向上延伸+出海佈局三條破局路徑：
一是走“專精特新” 之路物流。企業無論大小，都始於專業化，成於做精、做特、做新，從而實現差異化競爭，致力於成為“隱形冠軍”或“單項冠軍”，在細分領域做到全球絕對領先，不盲目求規模，但求高利潤與不可替代性。
二是向上遊延伸，佈局關鍵裝備研發生產物流。透過掌握核心裝備技術，解決依賴外採的短板，同時提升毛利率，掌握髮展主動權。
三是高質量出海，開拓國際市場物流。國內內卷練出的“硬實力”，在海外市場具備一定競爭力，但出海的核心是“高質量”：一方面要實現高質量盈利，不能在海外延續低價競爭的老路；另一方面要提供高質量產品與服務，守住“中國製造”的口碑，避免重蹈當年中國摩托車在東南亞因質量問題退出市場的覆轍。
出局警示物流：三大“雷區”不可踩
破局的反面是出局物流。王勇結合行業案例，總結了企業最易陷入的三大“雷區”，值得每一位從業者警惕：
第一，缺乏核心競爭力物流。盲目跟隨他人步伐，沒有清晰的定位和核心產品，在同質化競爭中必然被淘汰；
第二，缺乏造血能力物流。一味低價競爭，導致現金流緊張、持續虧損，就算有資本加持，也難以長期支撐；
第三，交付與服務能力不足物流。專案爛尾、服務缺位，會直接摧毀企業口碑，失去客戶信任後，再難獲得訂單。
“這三點，只要踩中一點，企業就可能面臨出局風險物流。”王勇提醒，行業低谷期正是修煉內功的關鍵期，企業需定期審視自身，補齊短板，築牢根基。
穿越週期物流，靜待復甦
“繁榮之後是危機，危機之後必復甦，這是經濟學的客觀規律物流。”演講最後，王勇給行業注入信心：當前國家強調“逆週期和跨週期調節”，目的就是幫助企業跨越週期低谷。如果現在覺得身處困境，那意味著復甦已不遠。
對於物流系統整合商而言，BANI時代既是挑戰，也是機遇物流。是在內卷中出局，還是在創新中破局，關鍵在於是否能找準定位、築牢根基、把握方向。正如王勇所言，唯有堅持“專精特新”，緊跟政策導向，深耕製造業升級需求，才能穿越行業週期，在未來的競爭中站穩腳跟。
行業的發展，從來不是孤軍奮戰物流。期待更多產業鏈企業攜手並進，共同推動中國物流裝備行業走向高質量發展的新未來。
